文丨杨亚茹
记者丨尹磊
年，欢乐口腔创始人孙延博士还在北京大学读博士后，这一年，他开了自己的第一家口腔诊所。4年后，孙延博士创办欢乐口腔医疗集团，彼时，他并没意识到自己做的事会跟之后几年大火的医生集团扯上关系。
公开数据可查，国内的医生集团数量已有余家，有重运营的线上轻模式，也有侧重落地诊所、医院的重投入，作为医生执业的一种方式，医生集团的概念首先是满足至少有三两个医生共同执业，而欢乐口腔成立至今，医院的牙科医生。
在孙延看来，稀缺的医生资源长久地圈在公立医疗机构，缺乏市场流通，医生集团的出现正是在打破这种垄断，是传统医疗体系必然面临的变化之一，“医生集团是在增加医生的议价权，但就目前来看，中国大多数的医生集团还只是松散的医生联盟。”
挑战：是否离开体制？
年，孙延博医院，发现其中的体制与自己的理解差异很大，他医院的制度中。
同年，孙延医院，与另外三位兼职创业的医生共同出资20万元，继续之前的口腔诊所创业项目。
“一个码农的市场价格能找到，但是一个心内科专家呢？一个种植牙医生呢？市场上找不到任何医生的薪酬定价，”孙延博士判断称，“任何一个行业，只要出现三倍以上的薪酬差距，就足以带动这个行业内人才的流动，医生的不流医院的垄断议价。”
体制内有垄断，体制外无人接盘，对医生来说，不论是留下还是出去闯都是一次艰难的选择，一次不小的挑战。
九十年代，西安百盛的职员跳槽去刚刚兴起的苏宁、国美，再往后，邮局的所长跳槽去UPS、顺丰，即使是柳传志，曾经也面临在研究所当专家还是下海创办联想的选择，孙延博士列举一连串的例子只想说明——这些当时的改变就是医生群体现在正面对的选择。
“*策放开医疗体制，让医生也去面对一个有挑战的选择，这跟其他行业内的人曾经犹豫是否放下铁饭碗是一模一样的，离开体制这事在中国已经上演了三四十年，只不过医生是最后一波。”
不止是“走不走”的问题，走出来，去哪里也是问题。
以其他行业类比，从银行“出走”的金融从业者需得有好的投行去承接，而不是一个小当铺，医院“出走”的医生很少去小的民营医疗机构，所以出现了促进医生市场化的医生集团，一个能让医生和市场对接的平台。
孙延博士指出，现在的医生集团还只是一个过渡状态，“医生集团代理医生，帮助医生做市场化转变，获取好价格，像一个中介机构，医生的立场依旧被动，这个形态很初级，只能带医生走穴做飞刀，不稳定，也不能回避医生的职业风险，更不能为医生提供长期的职业规划。”
口腔医疗作为市场化程度较高的科室，已经陆续形成市场价格，孙延博士在经营欢乐口腔过程中，也在总结这批最先走出体制的医生，他们的需求是什么。
孙延，欢乐口腔医疗集团CEO、联合创始人，北京大学博士后，口腔修复专业专家，副主任医师，曾在高等期刊发表学术论文12篇，参加专注编译2部，多年来主要从事口腔修复学临床与教学研究工作，主攻牙齿美容修复，种植牙修复等，是中华口腔医学会口腔修复专业委员会会员。
“走出来”的医生需求有哪些？
有数据显示，北京现有医疗机构的数量是1万+，其中超过家与口腔相关。
“国外用了年时间实现了口腔医疗的市场化，在中国，不管是物流的变动还是房地产的爆发，都发生在短短的几年之内，时间窗口期更密集，不久的将来，口腔医疗的变动也会是以个人牙科医生开业为主的市场模式。”孙延博士说道。
牙科有其行业特点，个体牙科医生开业经营的模式之所以世界通用，正是因为它的投资简单——一把牙椅，一个牙科医生，这几乎能解决患者所有的口腔问题。对比心内、脑外的医生，要考虑更多后台的整体配套和学科协调，一台手术需要医助、麻醉师、医护人员协作完成。
“因为口腔医疗相对而言的容易性，所以就最先市场化。”孙延博士认为，这是牙科医生最先离开体制的原因之一，随之而来的是一些专科，包括耳鼻喉科、妇科、儿科也会一个接一个走出来。
对于这些先走出来的牙科医生，孙延看到了四点需求：
需求一：长期的职业规划，同时学习新的技术，并获得认可。
“医院，医生出国学习需要经过一轮又一轮的激烈竞争，而口腔行业的技术迭代非常快，三到五年几乎更换一次技术，如果医生没有跟上技术更迭，就会失去医疗技术上的优势。
需求二：通过劳动提高收入，提升生活品质。
“医院的医生，薪资受体制限制，跟他的教育投入很不匹配，以我为例，学医本科五年，硕士三年，博士三年，博士后三年，需要14年，在其他行业，上过14年学的博士，就北京来说，进入市场的价格高过万元也不算多，医院体制下的薪资水平是很难达到的，而在国外，牙科医生是收入最高的一个群体。”
需求三：不希望承担风险。
“医生的职业风险极高，他们希望回避风险，这中间包括医疗风险，也包括职业规划风险，希望这些风险有机构能与他们共同分担。”
需求四：医生追求归属感。
“牙科医生的梦想都是开一个属于自己的门诊，他们希望最终成为这个企业的主人，在三甲做医生也能熬出来，但是他们还想寻求更多的发展机会，他们希望当家做主。”
孙延博士把欢乐口腔定义为口腔医生创业的孵化器，他把每个进入的医生都当做自己的客户，一方面给医生更多的学习机会，每年会有三到五次外派学习机会，另一方面，有市场化的薪酬机制，并跟随医生的整个创业周期，提供相应的服务。
“我们的目的就是让走出体制的牙医们，在三到五年内能自己成功开办属于自己的门诊。”
“合伙人制”帮助医生创业
对于牙科医生来讲，开一家属于自己的牙科诊所并不容易。学术派开店创业踩坑不可避免，孙延博士自己创业之初也是遇到一系列问题。
最初开门诊，孙延博士靠的是自己过硬的专业技术，但是在欢乐口腔开第三家门诊的时候，主抓临床工作的孙延博士遇到了管理瓶颈，当时，他放松了自己学习十几年的牙科技术，转型做管理者，他说，“很难想象一个医生要如何去解决经营的问题。”
牙医创业、成功转型后的孙延博士告诉《四百味》，欢乐口腔还有很多自己经历过创业的医生，他们的创业模式基本可以划分三类——自己出全资创业、寻求个人融资创业、通过孵化器孵化创业。
自己出资创业几乎算是一场豪*，孙延博士以北京举例，开一家牙科门诊的成本在-万元，高昂的成本投入，其获得成功的概率与普通人去创业并不会有太大的区别，还要与已有余家口腔医疗机构进行竞争；
个人融资的方式属于前期重投入，后期无投入，医生寻找亲朋好友投资开店，前期帮助规避投资风险、办理牌照、购买器材，但在诊所投入运营后，投资人的使命也就宣告结束，后期就是牙医每天工作赚钱，分给投资人，这一模式的不稳定性很高；
通过孵化器创业，依靠市场主体，贯穿整个创业周期，这类医生创业者面临的竞争对手是前两种依靠自然人的创业门诊。
欢乐口腔帮助医生创业正是第三种模式，主要方式是“合伙人制”服务。据介绍，欢乐口腔与创业者共同承担创业风险，同时，欢乐口腔也会将成熟的市场推广、客户管理、人力资源等多种经验提供给创业者，协助规避创业风险。
欢乐口腔会用合伙人制模式下位医生的创业经验和市场议价能力去帮助第位医生创业，“我们‘合伙人制’的前提一定是让医生合伙人能获得更高的收益，让他们有长期的发展目标。”
欢乐口腔创办10年来，在北京、上海、深圳、天津、沈阳、西安、重庆等城市开设了8医院和近70家口腔医疗连锁机构，现有医护及管理人员余名，其中，博士、硕士和技术人才余名。
孙延博士自己创过业，踩过坑，创办欢乐口腔后，又看到了医生创业失败的各种花样，他想赋予刚走出体制的医生创业者更多成功的可能性，“我们不强化欢乐口腔的品牌，我们一直强化医生的个人品牌。”
对话孙延博士：让医生依赖自己的个人品牌去获客
《四百味》：强化医生的个人品牌，除了帮助医生创业，还有什么出发点？
孙延博士：强化医生的个人品牌是我们跟公立医疗机构最大的区别，以前的医院就是由于它的医院的，而不是依赖医生自己的个人品牌。
比如，医院的骨科好，但我们不知道是哪个专家好，西医叫“认庙不认和尚”，也就是说，这些医生价值并不明显，因为这个主任走了，另一个主任上任，这个地方还是这么多病人，不会由于某个医生的流动性会而引起获客变化。
我们想改变的恰恰如此，我们希望是让医生的个人价值、品牌得到凸显，这个是很重要的一个概念。医生的价值等于MK（获客能力）×MD（医疗技术水平）×MG（客户管理能力），医生同样需要他的品牌，这可以叫做市场，医院的帽子就失去市场，医生通过微博、