是不是有钱（投资）就可以经营好一家口腔门诊的？
如何避免口腔门诊经营中的各种“坑”
YIYA
笔者：朱可希
是不是有钱（投资）就可以经营好一家口腔门诊的？
在过去的10年里，大量的资本涌入到口腔医疗这个行业，笔者至今记忆犹新的是，在5,6年前，一个小连锁的口腔门诊的老板每个月就要接待4,5个打算投资他的投资人。甚至和老板见一面都需要预约到1个月以后。一家刚开7,8医院就因为选址好，就可以收到资本以投资款的5-8倍的收购邀约。
在资本的强力推助下，今天在中国绝大多数的民营口腔连锁企业里都可以看到资本的身影。
以下是笔者统计的一部分中国目前主要的口腔连锁企业：
但是绝大多数全国性的大型口腔连锁机构却出现了持续亏损的状态。
因此10年后的今天这种资本盛宴的场景似乎一去不复返。资本对进入口腔医疗领域，开始采取更加谨慎的态度。
而中国口腔医疗市场的发展并没因此而停滞，反而会在未来的10年的时间里，进入真正的高速发展阶段。
受到疫情的影响，行业的发展也许会暂时放缓。但是从长期来看，发展的趋势不仅没有改变，甚至会越来越快。
经测算，年我国口腔医疗服务市场规模约为亿元。根据前瞻产业研究院数据，年我国口腔服务行业市场规模为亿元，同比增长12.4%。
中商产业研究院预测年中国口腔医疗市场规模为亿元.因此年的中国口腔市场已经达到亿以上的规模。而三年后的今天市场规模，如今口腔医疗市场的规模已经突破了亿人民币。并且会未来的10年的时间，按照目前的增长速度测算，大概率的是超过亿人民币，甚至会冲刺世界最大的口腔医疗市场，美国的亿美元的市场规模。
巨大的市场潜能和良好现金流，以及平均行业20%的净利润率，都会诱发资本的逐利本能，涌向这个行业。
但是仅仅是有钱就可以做好这个行业吗？
笔者在全国调研了家各种类型的民营口腔医疗机构后，做出以下分析：
01
从机构的创业类型分析民营口腔医疗机构基本有以下这些类型：
类型1
个人口腔医生创业型（含家族成员一起）
类型2
口腔医生合伙创业型（多名口腔医生合伙创业）
类型3
口腔医生主导的社会资金合作创业型（口腔医生和非口腔医生身份的人共同出资的情况）
类型4
社会资金为主导的创业型（社会资金开设，有部分主力口腔医生是小股东的形式）
类型5
资本投资型（由资本投资和经营）
02
从不同类型机构的数量占比和经营时长分析：
其中创业年数时间最长的类型是类型1和类型2的机构，接下来是类型3，然后是类型4和类型5。
因此可以推测，口腔行业的快速发展的第一批受益者还是那些首先从体制中脱身，投身市场的那批敢吃“螃蟹”体制内的医生吧。
而随着市场的快速发展，在医生自身在创业初期对资金的需求以及一些行业的外的资金也想通过医生进入到这个行业的冲动的驱动下，医生和社会资金合伙的类型变得越来越多。相对而言，社会资金主导以及资本主导类型的机构是占比最少以及创建时间也较短。
03
从经营状态的优劣分析：
失败率最高的是类型4，也就是以社会资金为主导的机构。其次是类型3，口腔医生主导社会资金合作的机构以及类型2的医生合伙创业类型。
成功率最高则是类型1个人口腔医生创业的类型。至于类型5，由于案例数量太少，无法做出统计。
通过以上统计分析是否就可以得出，口腔医疗这个行业不是有钱就可以经营好的结果呢？
但是，在调研中，笔者也发现一些有资金或者资本参与的企业，特别是大型连锁企业的经营和发展其实要比医生是老板的类型1的机构，经营更好，发展规模更大！
那么究竟是那些因素导致社会资金为主导类型的机构有如此之高的失败率呢？又有什么因素妨碍了医生是经营者类型的机构的发展呢？
首先让我们分析是什么原因导致社会资金为主导类型的机构失败率高的问题：
外部投资者进入这个行业后，首先在选址上就会遇见“坑”，对一家新店而言，好的选址等于成功了50%。所以贸然开店，忽视选址，就会在客观上造成获客困难，市场投入成本高等问题，直接导致新店过盈亏平衡点的时间变长。
其次在店内布局，装修，设备采购等重要事项上，由于经营者没有行业经验，也会出现非常多的“失误”，最终落个虽然花了很多钱，但是却没有一处是“正确”的悲剧结果。
但是由于有充足的资金储备，即使走了一点弯路，只要做足市场营销，有客户进店，就不拍“生意”做不起来。这种想法在这类“外行”老板的思想中普遍存在。
既然客户不是问题，那为什么导致这类机构的失败率这么高呢？
和以上“硬件”问题比起来，接下来的“软件”问题才是让一位不懂行老板彻底失败的主要原因。
01
医生问题
由于经营者完全不同口腔医疗，所以基本无法正确判断医生的水平高低，叠加无法管理医生，所以直接导致医生水平过低却收入过高。并且因为管理不到位导致的医疗事故和客户投诉。
02
客户管理问题
虽然通过市场活动可以获取一定数量的初诊患者，但是由于管理者对行业完全不懂，所以内部接诊流程，各个岗位的职责和目标设计，以及对客户日常管理等业务环节都存在不正确，不规范，甚至是错误百出的情况。这些业务问题会直接导致患者转化，留存不佳，口碑效应没有。
03
团队管理问题
这种类型的机构都倾向于招聘有一定行业经验的前台，客服，护士岗位人员，由于管理者自己能力不足，也会直接任命一些有经验的岗位人员成为管理者。但是由于日常监督管理不到位，新人培训体系没有，以及企业文化沉积时间短等问题。会直接导致团队流失率高，稳定性差，甚至出现徇私舞弊，勾结贪腐的恶劣现象。
04
医疗品质问题
导致医疗投诉和事故频发，院感隐患风险高，以及违规，违法情况频出的主要原因还是因为管理者的医疗专业能力没有，行业管理经验不足造成的。
05
成本控制失效
由于口腔医疗行业最大的成本支出是人力成本和材料加工成本，因此以上的所有问题都会直接导致成本控制失效。再加上由于客户的转介绍始终不能做起来，也会迫使经营者长期依靠市场投入进行获客，从而导致亏损。
所以我们可以认为，口腔医疗行业对专业度的要求是非常高的，以投资人的身份进入这个行业的经营管理者，首先需要解决的问题是作为管理者必须具备一定水平的口腔医疗认知度以及行业管理能力。否则很容易在医疗和管理上遇到各种各样的“坑”，导致经营最终失败！
那么，反过来让我们在看看医生老板类型的机构又是什么限制了他们的发展？
作为医生的创业者，在机构发展早期，可以带领团队为患者提供优质治疗，利于患者口碑传播，并且成为医疗核心起到稳定医疗团队的作用。在培养年轻医生，控制成本等方面都有着明显的优势。但是同时医生老板也会因为以下的问题，造成机构未来发展受阻。
1，精力受限
通常医生创业管理者，作为院长还需要承担门诊大部分的医疗业务，以及培训带教年轻医生的重任，因此很难有更多的精力放到门诊的日常运营管理上。业务和管理难两全，精力不够首先是妨碍医生身份管理者很大的一个原因。
2，思维受限
由于口腔医疗更多是讲究放大微观，聚焦局部。而管理思维却要求经营管理者还需要具备一定的以宏观战略方向为基础的战术执行能力。
所以牙医管理者往往会在机构战略方向的掌控，以及企业文化建设和个人领导力等方面表现的较为局限。
再加上不重视经营管理的学习，忽视企业管理体和制度的建立，也直接导致机构在发展到一定规模后进入停滞和下滑周期。
3，轻视市场
笔者发展绝大多数的牙医创业者都不太注重市场和营销，普遍存在轻视市场重视技术，认为只要技术好，老患者就会源源不断的介绍新患者过来的思想。
在市场处在需求大于供给的情况下，这种依托复诊患者积累，产生老带新的获客方式也许是有效的。
但是一旦市场竞争变得激烈，供给大于需求的时候，这种获客的速度和周期就会显得过慢，成为企业发展的障碍。
4，医疗导向
作为口腔医疗行业，以医疗为导向本来无可厚非，但是很多医生创业者却会忽视同样重要的服务，运营，从而导致服务和运营团队岗位配置不足和能力太差的问题，直接导致患者的转化率，留存率过低。成为企业发展的障碍。
5，隔绝资本
笔者也发现很多牙医老板对资本比较忌讳，更加偏好于使用机构利润进行企业发展，这点也是造成企业发展速度过缓，发展起来缩手缩脚的原因。
另外也有些一些老板和资本合作后，在利益面前出现缺乏合约精神以及诚信不足的问题，做出一些短视，甚至有损企业发展的行为，直接导致合作失败。
当然无论是社会资金合作型的机构还是牙医老板型的机构，以及资本主导型的机构，只要出现以上这些“坑”的，都会严重影响企业的发展和日常经营管理。
同时无论是哪一种类型的机构，在今天的中国都有非常成功的案例。笔者只是就自己所调研的样本以及个人看法，做出以上分析。
未来中国口腔医疗市场的高速发展这个趋势，不会因为疫情的发生而发生本质的改变。
但是和前10年的发展模型不同的是，未来10年的高速发展中，竞争将会变得更加激烈，各路机构的经营模式也逐渐从快速扩张，规模化经营向以盈利为导向，精细化经营的方向在转变。
虽然在实现资本化，登入IPO这个赛道上大家都心存期待，但是介于医疗服务行业的特性以及未来*策的不确定性，同行业经济规模出现同比例上市公司这种情况是否会出现，还是有一定的悬念。
但是，大健康概念以及口腔行业的*金发展的诱惑足以让更多的资本进入到这个领域。
笔者感受到有越来越多的经营管理者，开始重视企业的经营管理体系的构建。通过学习提升自己的经营管理能力，通过参加DSO组织，解决自己部分经营管理困境。
今天在行业里出现了很多10年前没有的变化和现象。
未来无论是大型连锁还是个人诊所，经营管理能力一定是最硬核的竞争力！
END
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