年，对于房地产营销人而言，是充满挑战的一年。一边是房地产市场交易萎缩，传统营销手法失效，销售停滞不前。另一边是过度依赖渠道分销，利润严重下滑。
但是，我们也看到在冰冷的市场下，不少房企逆风而行，倒逼自己不断修炼内功，在营销管理上积极创新与变革。在整个行业巨变下，地产营销如何转变思维，跟上市场变革步伐？明源君帮助大家梳理了地产营销管理的8大趋势，希望能给大家一点启示。
精兵简政、授权一线
让听得见炮火的人做决策
为了应对动荡市场，这两年头部房企都在频繁调整组织架构，其中背负业绩压力的营销部门首当其冲。很多标杆房企为了提升营销作战效率，一是简政放权，给予一线区域更大权限；二是横向整合营销职能，从人海战术向精锐部队转型。
阳光城将集团定位为服务管控平台，把权力下放给区域营销，让听得见炮火的人来做决策。
为此，他们优化了25条营销流程，比如区域总审批的线下流程就从17项简化到了8项。而且，一线营销在定价、推广等都有了自主权。以前广告预算审批额度只有几十万，现在达到了万，赋予了区域更大自主权。大幅提升了区域营销的作战效率。
碧桂园则对营销线进行了大幅度的组织变革，比如以销售为中心，进行横向整合。
从区域营销管理部层面，将“前策产品板块”、“市场策略板块”、“营销事务板块”三大板块整合成为“营销支持板块”。从销售中心项目层面，将“策划板块”、“销售事务板块”两个板块，整合为“销售支持板块”一个。
除了营销管理和销售人员岗位不变，其余的专业板块全部归属到“销售支持板块”，成了营销“后台”职能部门。
碧桂园营销组织架构调整后，后台职能岗位具体如下：
从管控一线到赋能一线
当市场下行，房企要提升营销作战能力，赋能一线很重要。从目前的情况来看，头部房企主要从2方面为一线赋能。
首先，从组织上赋能。
现在市场窗口期越来越短，要抓住窗口期，最重要的是要有一支能打战的队伍。但很多项目需要打仗时找不到人才。为了解决这个问题，很多房企建立了各种人才调遣的管理机制。
比如雅居乐在区域层面成立了精英会，将每个区域30%营销精英筛选进来。进入精英会的营销人才在升职加薪上更有优势，但必须要无条件服从调配。当某区域需要支援，只要向集团提交申请，集团就可以快速从精英会调遣人马。
原来是以项目作为作战单元，现在是全国征战，哪里需求打仗就上哪里，让优秀营销人才在区域内甚至不同区域充分流动起来。
前段时间，碧桂园营销线调整，其中一大变化就是打破各岗位工作边界。比如后台职能岗采用“工作集群+敏捷分配”的方式进行任务分配。以前是做完一个项目再去下一个项目，现在是主动或被动匹配到各工作集群开展工作，可能同时负责多个项目，做到人力资源高度共享，进一步提高人均效能。
其次，从专业上赋能。
首先，总部在给一线定目标的同时，要给到清晰的执行方法，定好目标实现的路径。简单来说，你给一线下10亿的指标，就要告诉一线营销做到10亿的方法。比如弘阳就要求总部营销管理下沉，高管要压到一线，帮助一线制定更有效的营销策略，确保团队打胜仗。这样可以把总部的管理和专业能力充分利用起来。
其次，协助一线提升专业能力。比如旭辉成立了营销学院，让经验丰富的高管给中基层传授经验，帮助他们提升能力。
阳光城则推出金点子库机制，整合集团内最优秀的营销案例，覆盖市场、策划、渠道、品牌、销售、后台全模块，供所有区域公司调用学习。
大营销思维
去年房企都在提大运营，今年很多头部房企开始提“大营销”。
“大营销”，就是要求营销线深入参与到“投、融、管、退”各个环节，和运营高度协同。
比如融信就要求，营销在项目开发各个环节都要介入。最终营销不仅是要完成销售目标，还要能够做到：
深刻理解公司经营的需求，从而调整策略为企业战略服务。
充分发挥营销前置的作用，积极介入投资规划、可研，提高拿地准确度。
从财务角度思考，合理安排销售计划，保证现金流快速回正，持续