（报告出品方/作者：东北证券，李强、丁敏明）
1.产品：聚焦核心大单品，产品结构持续优化
茅五领跑，泸州老窖紧随其后，高端白酒百花齐放；从白酒价格带划分，可以将白酒市场划分为超高端（元）、高端（-元）、次高端（-元）、中高端（-元）、低端（元以下）五个档次，按照价格划分的方式并非硬性，可以根据经济发展水平和居民的收入适当调整。非标茅台满足消费者差异化的投资需求和收藏需求，在超高端价格带一骑绝尘；高端白酒市场行业壁垒高，茅五泸市场占有率达91.2%，竞争格局优。高端及超高端白酒市场主要代表性单品有飞天茅台、八代普五、国窖，作为各自公司的明星高端产品，三者占据了高端白酒市场绝大多数的市场份额，行业地位显著。此外，郎酒青花郎，洋河梦9、手工班，君品习酒，酒鬼内参等其他品牌的部分产品也位列高端，并且随着近年来白酒结构优化，追求品牌高端化成为各酒厂的战略目标，更多酒类力图挺进高端行列。
1.1.茅台：产品矩阵完善，稳坐高端龙头宝座
公司产品矩阵完善，分层次实现高端价格带全布局。茅台酒包括飞天系列和非标茅台酒两类，其中飞天系列包含53°飞天茅台和43°飞天茅台，非标茅台包括年份酒、生肖酒、定制酒、喜宴酒、纪念酒等；飞天茅台作为公司的核心单品，位于0-0+价格带，树立高端品牌形象；非标茅台定位超高端，价格从-0+不等，实现了高端价格带的全布局，满足消费者差异化投资和收藏需求，进一步拉升品牌高度；其中喜宴酒填补宴席市场空缺，丰富了茅台产品体系，推动了茅台产品多元化进程；公司深度聚焦主品牌，集中资源培养核心大单品，合理控制子品牌数量，实施“”品牌战略，即倾力打造一个世界级核心品牌茅台，三个以华茅、王茅、赖茅为核心的战略品牌，包含汉酱、仁酒、茅台王子在内的三个重点品牌，若干个区域品牌，打造茅台品牌集群。
1.1.1.核心单品飞天茅台：推动业绩高增，牢固树立高端品牌形象
普飞历经多次演变，成为公司业绩增长主要引擎，持续引领高端白酒价格。飞天茅台诞生于年，最初为适应外销需要，将外销产品改为“飞仙牌”商标，在文革时期，更换为“葵花牌”商标，年重回“飞天商标”，同时增大容量到ml，称为“大飞天”，年重新采用ml装，称为“老飞天”，年外销茅台换新包装，再到如今的现代“飞天牌”外销和内销茅台酒，茅台历经数次变革，成就经典；飞天茅台作为公司的核心大单品，贡献公司的主要收入。从-年，茅台酒销售收入占比在90%以上，随着茅台产品矩阵的完善，系列酒开发次高端、中低端白酒需求，成为公司新增长极，年起茅台酒贡献占比下降，但占比保持84%以上，仍是主要收入来源，年公司营业收入.59亿元，茅台酒销售额占公司营业总收入的88.12%；从定价上看，茅台终端零售价一路走高，提价趋势稳健，到年间，共经历9次提价，年平均提价率为20.79%，目前普飞终端价格相对稳定，为元；茅台普飞成为白酒行业的价格标杆，为五粮液和国窖竞争千元价格带让位，扩大了高端白酒行业的上行空间；
文化茅台确立“国酒”形象，金融属性加持推动需求高速增长。茅台自诞生之日起，见证了中国革命的发展历程，在四渡赤水期间为红军疗伤健体，结下红色情缘；在新中国的发展历程中，茅台作为国宴用酒、外交用酒，在日内瓦会议、万隆会议、尼克松访华等重大历史事件中发挥着不可或缺的作用，成为新中国外交的润滑剂，确立了“国酒”称号，其背后隐藏的深厚茅台历史文化使茅台酒本身价值远超“物质产品”，更多是一种对国家民族具有象征意义的精神产品。除了精神层面，茅台的金融属性在高端酒中也尤为突出，主要体现为货币属性和收藏价值；货币属性体现在茅台的等价物性质，茅台消费具有强烈的社交性，在中国“人情社会”的文化背景下，人们通过礼品往来进行人情交往，茅台在人群之中流通，呈现货币属性；而茅台的收藏价值主要来源于酱酒自身特点，酱酒的天然发酵特征使其在不断老熟中具备“越陈越香”的特性，使得白酒能保值增值，类似于“生息资产”，合理化了茅台的价值储藏特性；在两种属性的加持下，茅台需求不断增长，呈现刚性特征，长期供不应需的市场供求关系使茅台稀缺性得以长期维持。
1.1.2.非标茅台酒：超高端价位主力军，满足消费者差异化需求
非标茅台逐年发布，助力品牌站位提升。非标茅台酒包括生肖酒、年份酒、定制酒等等，价格定位元以上；茅台最初于年5月发布80年陈年茅台酒，年1月发布15年陈年茅台酒，陈年茅台酒主要包含15年、30年、50年、80年，主以相对应年份的基酒多次勾兑而成，陈酿年份越长价格越高；生肖茅台酒最初于年发布，当年发行类型为甲午马年生肖酒，市场投放量吨左右，现市场价18元，年发行乙未羊年生肖酒，目前市场价30元，之后茅台每年定期投放相应年份的生肖酒，目前已推出甲午马年茅台酒、乙未羊年茅台酒和庚子鼠年茅台酒等等生肖酒，年最新发布壬寅虎年生肖酒，价格为元；非标茅台酒是公司产品策略的重要着力点，有助于增厚公司业绩，带动公司产品吨价提升，进一步拉升品牌定位。
布局超高端，满足消费者差异化需求。受益于强大品牌力和深厚茅台文化背景，非标茅台酒几乎垄断超高端白酒市场，价格从几千到上万元不等，能够发挥“雁群效应”，带动整个产品矩阵价格上升，提升品牌势能；生肖茅台以生肖文化、纪念之名赋予其与普茅不同的文化背景，加之限量发售造成稀缺性，更具收藏价值；茅台年份酒有着天然陈酿的香味和口感，酒质好风味独特使其品质更加珍稀，另一方面老酒承载未曾经历的时间、共有的精神、不同的故事，年份酒的历史厚重感给予它更深的精神价值，支撑价格长期处于高位，能够满足消费者差异化的投资、收藏需求；
1.2.五粮液：“1+3”战略培育主品牌，浓香王者强势回归
1.2.1.产品体系建设持续推进，聚焦主品牌
产品战略改革，精简产品矩阵，持续强化主品牌价值。自年以来，五粮液受到OEM贴牌模式的影响，子品牌冗杂、主品牌价值稀释、系列酒大而不强等问题桎梏长期发展，公司开始大幅清理子品牌，清退高仿产品，整改中仿产品，核心产品战略由03年的“1+9+8”矩阵，到年的“1+5+N矩阵”，再到年的“1+3+5”矩阵，经过多次改革以及公司二次创业的全方位整改，精简产品矩阵，目前，主品牌形成“1+3”矩阵，“1”指是指力求做精做细核心产品52度新品五粮液，强化新品五粮液的经典大单品地位，“3”指三个维度：超高端核心单品--五粮液（明池、清池）、80版经典五粮液和39度经典五粮液。
1.2.2.核心单品定位明晰，品牌价值持续变现
（1）八代五粮液
八代五粮液升级换代，成功提价，理顺价格体系；年5月20日，第八代五粮液上线投产，作为五粮液公司的核心产品，此前一共有7代产品，每一代经典五粮液都是时代的缩影。八代普五在继承和延续经典的基础上，整体保持了第七代五粮液经典的设计风格，并在此基础上对品质、包装、防伪做了全新升级，品质上凸显五粮液“香气悠久、味醇厚、入口甘美、入喉净爽、各味协调、恰到好处”的独特风格，防伪方面，八代普五已经实现了全过程可溯源防伪。八代普五推出时出厂价为元/瓶，较七代普五出厂价提升近元/瓶，零售价元/瓶，年8月零售价提升至元，年3月零售价为元，通过不断提升批价，五粮液实现顺价销售，理顺价格体系，保持价盘稳固，渠道利润有所增厚，构筑更坚强的品牌壁垒。
核心单品站稳千元价格带，驱动营收稳步增长；受益于我国消费升级和居民生活水平提高，白酒千元价位带持续发展，各老牌名酒纷纷推出千元价格高端产品，力图走高端化发展路线，新品不断入局（包括青30、内参、洋河M9等），千元价格带不断拓宽；与此同时，飞天茅台稳健提价逐打开白酒行业价格天花板，但受到产能限制，茅台产出供不应求，剩余需求将更多地被五粮液和泸州老窖承接；作为品牌力最强的浓香型白酒，在白酒行业结构升级和头部集中的大趋势下，八代五粮液占据千元价位带63%市场份额，“护城河”效应稳固，牢牢站稳千元价位带，推动公司收入和利润的持续稳健增长，年五粮液酒类产品供给实现营业收入.32亿元，同比增长17.73%，其中五粮液产品营收.12亿元，占酒类收入79.56%，毛利率为85.59%。
（2）五粮液
优良品质彰显稀缺性，实现超高端战略定位；年3月19日，五粮液正式推出“五粮液·明池酿造”和“五粮液·清池酿造”两款战略性超高端产品。“三个限定”：限定车间、限定窖池、限定匠人给予五粮液极为稀缺的高品质，参考售价0元，对标茅台年份酒，旨在超高端白酒价格带占据一席之地，填补浓香型白酒在超高端市场的空白；五粮液利用自己的核心优势，以标准来建立超高端的产品形象，增强了浓香型白酒的品牌辨识度，同时聚焦高端，从公司战略角度，承载着推动公司产品结构优化，促进品牌价值提升的重任，从消费者角度，五粮液满足了特定消费者群体的收藏需求，其深厚的文化内涵也为新的文化消费需求赋值，从行业角度来看，作为优质浓香型白酒的代表，引领浓香型白酒高质量发展，进一步开创中国白酒的大浓香时代。
（3）经典五粮液
经典五粮液定价+，探索新增长道路。年9月23日，经典五粮液发布面世，零售价定为2元/瓶；经典五粮液作为公司年份系列代表的核心战略产品，着重拉升品牌价值，培育高端消费者，是八代普五之外的第二根产品支柱，成为公司构建未来的新增长点；从战略意义上考虑，自从茅台提价成功到2+价位，茅五价格差达到最大，千元以上到价格带出现真空，五粮液和泸州老窖加快战略部署，布局元+价格带，经典五粮液卡位战略意义明确，有利于率先抢占消费者心智，承接茅台外溢的收藏、送礼需求，带动产品结构优化升级，推动新型消费扩容提质，扩大公司营收规模，提高盈利能力；
1.3.泸州老窖：国窖稳健增长，提升品牌价值
1.3.1.“双品牌”战略打造完善产品矩阵
“双品牌、三品系、五大单品”产品体系，构建品牌金字塔；年以来，泸州老窖积极进行品牌战略调整，确立“双品牌、三品系、五大单品”的品牌体系，开展产品瘦身、清理淘汰产品条码，聚焦资源发展五大核心单品，其中双品牌指泸州老窖和国窖，三品系指传统中式白酒、以传统中式白酒为基础的养生酒和创新酒类产品，五大单品指：国窖,、国窖、泸州老窖特曲、百年泸州老窖窖龄酒、高光以及泸州老窖头曲、二曲；双品牌持续扩大公司品牌知名度，国窖坚持“浓香国酒”的品牌定位，持续引领品牌价值向上延伸。
1.3.2.国窖崛起，带动品牌价值回归
持续推进市场，挤入高端阵营；国窖源于明朝万历年间的“国宝窖池”，是泸州老窖最具知名度和代表性的单品，包括国窖经典装、中国品味、国宝红、鸿运等。年，泸州老窖推出“国窖”，通过强调泸州老窖池历史感和产能稀缺性，塑造高端白酒形象，开始了向高端的品牌回归之路；-年间，白酒行业迎来黄金发展期，泸州老窖借助重回第一梯队；年行业进入深度调整期，国窖逆势提价，出厂价从每瓶上调到元，痛失市场份额，导致国窖收入断崖式下跌，销售崩盘；年降价，从元降到元/瓶，国窖重拾份额，恢复高增；年国窖销售收入正式破百亿，推动品牌力进一步释放，预计在未来高端酒量价齐升的背景下，国窖将继续推动品质升级，推动渠道扩张，成长性仍然乐观。
采取价格跟随战略，拉升公司品牌站位。管理层量价把控娴熟，严格实行配额制，主要对茅台和五粮液采取价格跟随策略，推动批价稳步上行，年率先提价，终端指导价格由元，调整到元，实现对价盘、库存的精准掌控，国窖在高端白酒行业步入平台期时控量挺价，保证千元价格定位，增长韧性超出市场预期，品牌势能、价盘管控和增长定力得到充分验证，推动国窖新百亿征程扬帆起航。
1.4.千元价格带扩容，新品不断入局
伴随消费升级趋势，行业整体提价，高端白酒价格带持续扩容，许多酒企加快该价位带的产品布局，力图挤进高端白酒行列，除飞天、普五、国窖等典型高端白酒产品以外，酒鬼、汾酒、习酒等品牌纷纷推出千元产品冲击高端价位；习酒竞争高端酱酒第二。在茅台引领下，酱酒行业进入快速发展机遇期，习酒07年推出窖藏，定价元，年推出君品习酒，定价元，推动文化战略升级，将“习酒文化”转变为“文化习酒”，采用文化赋能品牌建设，继续优化和完善君品文化体系，聚焦习酒高端品牌战略，构建文化赋能和品牌塑造的协同体系。年6月15日，习酒公司对外宣布销售额已突破亿元，跻身中国白酒百亿级企业俱乐部，在营收破百亿的基础上培育新的核心竞争力，全新升级品牌战略定位，深化其高端产品路线，推出千元价位带产品抢占酱酒第二把交椅。汾酒青花系列，加速品牌复兴。年9月，青30·复兴版发布，将青花瓷器与白酒融合，品质上坚守“伏曲冬酿”和“工艺”，创造特有清香型风味，具备更高质量，定价元；随着我国消费规模持续增长，需求更多向高端白酒集中，汾酒瞄准清香型高端品牌赛道，青花系列成为汾酒新的增长引擎，推动品牌价值回归，向着“三分天下有其一”进军发力。
酒鬼内参引领价值提升。以前，公司产品品类多，稀释品牌影响力，公司于年发行酒鬼内参，年确定“内参”、“酒鬼”、“湘泉”三大品牌线，其中，形象大单品内参酒成为公司向高端进军的主要产品，营业收入占比不断提升，年占比30.29%，毛利率达92.09%，支撑公司整体毛利率一路走高，推动量价提升的基础上持续优化产品体系，带动品牌价值稳定提升，以“文化酒鬼”为价值核心，推动品牌价值体系建立。
2.定价：高端白酒激荡二十年，量价成为竞争关键点
高端白酒的竞争关键点在于价格，提价需要消耗品牌力和渠道力。白酒的核心特点，如悠久历史，酒质，稀缺性等最终体现在价格上，反过来高价也向消费者传递着酒本身的优质。在中国“以贵为贵”的观念里，价格成为了高端白酒的竞争力之一。在白酒市场的发展中，酒企都在力求量价齐升，以上升的价格和增长的销量实现更高的利润。每一次提价都是耗费品牌力和渠道力的过程。出厂价抬升意味着渠道利润的短暂缩减，品牌认知通过渠道传导至消费者，终端价格得以同步提升，渠道利润缓慢恢复，维持在稳定平衡的状态。强大的渠道力是坚挺价格的关键之一，精细管理，直控终端，有利于公司对终端价格的管控。若渠道力不足，盲目提价有可能导致渠道价格倒挂，价格体系崩盘。
二十世纪初多家酒企开启高端化道路，茅台逐步提价攀升业内第一，五粮液聚焦普五入主高端，泸州老窖推出国窖重启高端化路线。年名酒价格开放后，茅台和五粮液顺势提价，率先开启高端路线，而泸州老窖选择“名酒变民酒”，扩产不提价，错失多次涨价机会。二十世纪以前白酒行业受限于生产工艺，处于产能为王的时代。二十世纪初去产能成为行业主流，同时年消费税改革倒逼多家酒企开启高端化道路。茅台五粮液凭借历史优势稳占高端市场，泸州老窖推出国窖，赶上高端白酒末班车。年以前，经济快速发展，三大高端产品出厂价稳步上升，占领高端市场份额。五粮液早期凭借OEM贴牌模式和买断经营模式成为行业龙头，但由于产品体系混乱以及大商制积弊已久，年被茅台全面超越。-年，飞天茅台/普五/国窖出厂价的CAGR分别达到14.15%/10.22%/12.74%。政策冲击进入行业调整期，茅台坚挺出厂价，五粮液泸州老窖逆势提价业绩下滑。受到三公限令以及塑化剂风波影响，年白酒行业进入调整期。终端需求断崖式下滑，经销商恐慌出现大面积低价甩货现象，加速价格下跌。为巩固高端形象，茅台选择坚挺元出厂价不变，而五粮液和泸州老窖选择逆势提价，分别从元提升至元，元提升至元，涨幅达到11%/12%。但由于对渠道掌握力度不足，终端价格持续低迷，渠道库存高企，价格体系崩盘。
2.1.茅台业绩攀升业内第一，谨慎提价稳占高端
茅台谨慎提价，调整期内坚挺出厂价，未来仍有较大的提价空间。借着天然的产区文化优势以及精准的经营策略，茅台超越周期实现逆势增长，业绩逐年稳健攀升，如今已占据高端白酒市场半壁江山。自从年名酒价格放开后坚持走高端路线，截止至年共经历6次提价，从年8月的元提升至年9月的元。-年行业调整期内为捍卫品牌价值，给行业留出价格空间，坚持元的出厂价。年后行业逐渐回暖，出厂价依旧保持不变，积累渠道利润。调整期后大众消费取代军政消费成为主力，公司在合理价格范围内培育大众消费者。年起，茅台历经五年首次提价，提升至元/瓶，涨幅为18%。此次提价顺应高端市场需求复苏的趋势，量价齐升渠道利润增厚，茅台在未来仍有强劲的提价能力。
-年，“三个不变”策略下出厂价保持不变，积累渠道利润，培育大众消费者。年公司强调“三个不变”，不增加销量、不增加新经销商、不降低出厂价格。行业需求恢复，飞天茅台的终端价格也随之攀升，批价恢复到调整期前的水平。在行业恢复期，公司没有选择提升出厂价，而是积累渠道利润，让利经销商，一批商利润率高达45%，提升渠道信心以及现有经销商忠诚度，为下一次提价做准备。民间消费崛起，保持合理的出厂价有助于对大众进行消费者培育。-年，历时五年首次提价，供需紧张叠加收藏需求，茅台仍具有较强的提价能力。茅台于年12月在全国经销商联谊会上向市场宣布，年将全面上调各类产品的出厂价。飞天茅台的批价由元提升至元，涨幅为18%，这是茅台自年9月以来历时五年的首次提价。茅台作为行业的天花板，批价变化也预示行业景气度的变化，此次提价也是白酒行业进入白银发展期的预示之一。由于产能受限，供给端短期无法释放，且茅台具有奢侈品收藏属性，供需长期处于紧张状态。借助强品牌力和渠道力，茅台未来仍有较强的提价能力。
2.2.五粮液“二次创业”再起航，量价平衡价盘稳固
普五提价一波三折，后期精准把控提价节奏。在“产能为王”的时期五粮液凭借OEM贴牌模式和买断经营模式，业绩远超同业可比公司，但经销商权力过大，产品体系混乱，后续阻碍高端化进程。二十世纪初，行业去库存叠加消费税改革，公司重启高端计划，借助行业东风批价稳步上涨。年行业调整期逆势提价导致渠道价格倒挂，品牌价值严重受损。年，在新董事长李曙光的带领下开启“二次创业”，推出八代普五，完成产品的迭代升级，导入控盘分利模式，数字化赋能，精准把控提价节奏。目前八代普五在高端市场占有近三分之一的份额。以前，OEM+总代模式产品结构混乱，重拾高端路线聚焦普五，出厂价逐渐上调进入高端。上世纪五粮液推出OEM贴牌模式和买断经营模式，快速消化低端产品，短期内完成全国化扩张，成为行业龙头企业，但是在贴牌模式下五粮醇、金六福、浏阳河等其他品牌稀释主品牌价值。二十世纪初行业进入去产能阶段，同时年消费税推出倒逼酒企走高端化路线，五粮液调整产品结构，重新聚焦高端大单品，逐步提升出厂价。年公司成立品牌事业部，渠道精细化运作，一定程度上对终端价格进行了梳理，突出主品牌。
2.3.国窖提价策略成熟，小步快跑跟随茅五
国窖赶上高端末班车，逆势挺价品牌受挫，后期策略谨慎成熟。泸州老窖在经历过行业第一次调整期后，“名酒变民酒”策略失败，年推出国窖大单品挽回局面，十年间跟随茅五不断提价，从元提升至元。年行业调整期逆势提价业绩惨遭腰斩，品牌力渠道力都受到了一定的折损。年淼锋组合临危受命，提价策略更加稳健谨慎。凭借强大的品牌力跟随五粮液不断提价，配额制坚挺终端价格。国窖目前是泸州老窖的主要业绩来源，营收占比超越60%，高端市场中占有接近10%的市场份额。-年，推出国窖力挽狂澜，跟随茅五不断提价。年，国家开放名酒价格，泸州老窖选择“名酒变民酒”道路，扩产不提价，错过多次提价机会，在九十年代沦为二线酒企，高端发展严重受阻。为了重塑在消费者心中的高端形象，年推出国窖，与连续5次被评为国家名酒的特曲开启“国窖+特曲”双品牌运作模式。之后泸州老窖跟随茅台和五粮液不断提价，但后期陷入追涨的漩涡。
3.渠道：十年如一日，渠道纵横变迁
行业初期五粮液和泸州老窖的大商制快速铺货市场，茅台的小商制加强渠道管控。在年开放名酒价格后，白酒市场迎来黄金发展期。同时选择高端路线的茅台和五粮液选择了不同的渠道模式。茅台利用团购资源，掌握多个地区的军政消费领袖，建立文化品牌优势；五粮液通过OEM贴牌模式快速消化低端产品，利用优质经销商占领市场份额，成为行业龙头。泸州老窖创新提出柒泉模式，将酒厂与经销商的利益深度绑定，调动渠道积极性，为国窖后续发展奠定良好的渠道基础。行业调整期下大商模式弊端显露，渠道扁平化是改革主流趋势。政策冲击下行业进入调整期，五粮液和泸州老窖逆势提价，而大商制下渠道力不足导致价格体系崩盘，业绩出现明显下滑，相比之下茅台小商制平稳度过调整期，是为数不多渠道价格没有倒挂的酒企。茅台持续推进直营模式，电商、商超、直销公司进一步实现渠道扁平化；五粮液“二次创业”下导入控盘分利，成立专营公司，“百城千县万店”工程大力发展专营店，减少对经销商的依赖；泸州老窖废除柒泉模式，成立品牌专营公司，渠道层级减少，对终端掌控加强，“双工程+国窖荟”双线发展抢占终端客户，加强消费者圈层互动。
3.1.茅台渠道：渠道策略优化助力茅台登顶
茅台渠道模式迭代发展，渠道力成为登顶重要抓手；茅台历经变革超越泸州老窖和五粮液，成为高端白酒当之无愧的行业龙头，依靠的不仅是独特的国酒文化、酿造工艺或其垄断酱酒地位造就的稀缺性，更重要的是茅台长期以来的渠道建设；茅台深耕渠道，年采取计划分配，糖酒公司营销模式僵化；年推进直销改革，大力推进专卖店为主，开拓团购渠道重点培养党政军消费；年进入行业深度调整期危机，政务消费萧条，促使茅台进行第三次改革，放开代理权，吸收更多经销商，利用其渠道资源下沉市场，实现政商消费到大众消费的转变；年之后，随着行业逐渐恢复，茅台继续推动渠道的数字化、扁平化、多元化改革，使得茅台定价话语权不断增强，渠道管理能力更加突出，“国酒”营销触及终端消费者，助力茅台坐稳龙头宝座；
3.1.1.-黄金发展期：团购、直销模式兴起
重点开拓团购渠道，党政军消费为主流；这一阶段白酒行业处于景气上升周期，茅台抓住发展机遇发展渠道；03年之前，茅台已经搭建好基本的渠道框架，形成“内销+出口”、“销售公司+经销商”并重的渠道框架，其中专卖店渠道成为公司最主要的渠道支撑；但专卖店过多导致出现竞争问题，专卖店之间相互恶意压价和低价串货现象严重扰乱市场秩序，年茅台开始停止新设专卖店，加强现有专卖店的管理；另外，茅台开始为军区、政务、大型企业等主要消费群体定制茅台酒，与经销商体系的茅台酒区分，团购业务由此开始迅速发展起来，在年召开的股东大会上，强调按照保护重点市场的顺序，优先分配党政军、专卖店销售量；年开始，茅台建立起“茅台专卖店+特约经销商+区域经销商+总经销制”的复合渠道网络，在重点销售区域招揽特约经销商主要负责团购业务，加大对意见领袖的培育，放大茅台的品牌势能。年，茅台开始实行销售大区制度，全国成立北京、东北、西南、西北、华东、华南、华北、华中共8个大区，使得茅台的市场开拓和维护更加便捷，有利于重点客户关系开发维护等工作，推动销售目标的达成；
3.1.2.-行业调整期：渠道扩张助力茅台熬过寒冬
行业调整期，放开代理权，扩宽销售渠道；由于三公消费限制以及塑化剂事件，白酒行业进入深度调整期，为了应对政务消费萧条，茅台迅速作出调整，坚守价格底线，坚持控量稳价。年，茅台首次打破专营渠道，拓宽销售范围：①购买30吨飞天茅台酒（价格为元/瓶）并打款，次年即可成为经销商，同时返点10%；②开放供应新渠道，如酒仙网、贵州酒交所、京东商城等；③与控股股东共同出资设立电商公司；同时下沉渠道，开始在江浙沪等有潜力的空白市场积极招商，积极承接大众消费需求，抢占市场份额，为公司带来市场销售增量；年继续给代理权“松绑”，经销商可通过两种方式获得代理权：一是在空白市场区域，经销商以采购价（元/瓶）向公司采购1.5吨的飞天茅台，再以元向公司采购3吨，即可达标；二是在一年之内向公司采购5吨陈年酒，到0多万元即可达标；在鼓励政策下，更多经销商选择和茅台同舟共济；这次渠道改革使得茅台构建起更广泛的销售网络，在进一步巩固核心市场的基础上，通过下放经销商代理权，开发了江浙沪等发达的潜力市场，使得沿海经济发达区域的省市渠道下沉到县乡一级，推动茅台主要消费群体从政商转向大众，大众消费占据主导力量更容易激发茅台的投资收藏属性，另外，大众需求的刚性给予茅台跨越周期的能力，使得茅台的增长更具韧性。
3.1.3.年-至今白银发展期：渠道数字化、扁平化开启新征程
1）数字化改革：年，茅台开设第一家直营专卖店，开始发力直营渠道建设；年，茅台电商公司着手打造集“B2B、B2C、O2O和P2P”于一体的“茅台集团物联网大数据云商平台”，简称为“茅台云商”；茅台云商APP于年6月正式上线运营，仅仅上线半年，服务网点就达到余家，注册会员突破18万，交易额突破26亿元,在年9月全面启动，茅台云商全面启动有利于链接大众市场，推动营销线上线下融合；但经历一段时间的运营之后，由于底层数字化薄弱，黄牛聚集、电商销售渠道管理问题层出不穷，年茅台电商公司正式解散注销；但解散不代表终止，茅台直营和电商销售的布局仍在继续；年3月31日，“i茅台”开始试运行，供应链数字化已经启动，截止年12月15日，“i茅台”注册总用户数突破0万，日均申购用户超万，累计预约人次近19亿；“i茅台”通过升级数字化“去黄牛”，采取申购制，线上实名认证公开摇号，固定概率减少货品集中，更加公平公正；“i茅台”货源来源于公司增量投放，扩大了直销占比，提升数字化营销能力，茅台有望借助“i茅台”实现更好的终端管控和价盘管控。
2）加大直营建设，推动扁平化发展：年起，为优化经销商结构，提升直营渠道占比，公司取消违规经销商的经销资格，开始大刀阔斧整改，当年茅台酒经销商减少家，年一季度减少系列酒经销商家，将从违规经销商回收的配额转向直营、团购渠道投放；另外，茅台注重小商发展，有利于增强公司渠道力，减弱大商对公司的反制，增强直销渠道的话语权；
3）推动渠道多元化，加强与线下商超合作及线上电商投放：从年4月份起，茅台方面也启动了贵州茅台酒首批商超、卖场等公开招商工作，年5月成立集团营销公司，面向团购、商超等终端客户提供服务，是直营渠道建设进程中的重要一步，不断健全营销网络，拓宽消费者覆盖面，增强品牌影响力；年6月，22家区域KA卖场、酒类垂直电商、烟草零售连锁商，签约成为茅台酒直销渠道商，截止同年10月，茅台已和68家优质直销渠道商达成合作；茅台发力直销渠道，可以进一步提升公司盈利水平，成为公司新的利润增长点，-年，公司直销渠道销售收入从43.76亿元增加到.29亿元,销售收入占比从5.95%提升到22.66%，直销占比大幅度提升；
3.2.五粮液：渠道变革顺应时代潮流
五粮液渠道模式不断适应发展需要，渠道改革走向扁平化和精细化。年凭借首创大商制，给予经销商极大的自主权，挤占了山西汾酒的老大之位；年开始推出品牌瘦身计划，改良渠道，首次尝试扁平化渠道，减少对经销商的依赖；年完成渠道改革，进一步推动了渠道的精细化建设，进行了一定的优化、创新，探索了直分销等模式，并且取得了一定成绩；年李曙光上任，“二次创业”治理积弊，带动渠道转型发展与精细化程度提高。
3.2.1.-初步发展期：渠道为王时代，首创大商制奠定扩张基础
产能为王时代过渡到渠道为王时代，提价和扩产为提升品牌定位奠定基础。90年代以前，白酒行业发展主要受到产能制约，生产周期较短的清香型白酒在此轮竞争中占据优势，汾酒一举成为“汾老大”。年，国家统一放开名酒价格，实行市场调节，1年，国家出台“名酒不准上公务宴席”的规定，名酒价格应声而落。在行业改革洪流中，面对紧缩政策下需求疲软的宏观环境，五粮液正确选择了高端路线，率先提价奠定了高端品牌的形象。而后在90年代，五粮液多次扩产，使得产酒能力超过9万吨。
首创总代，大商制+OEM贴牌模式，快速扩张带动五粮液业绩高增。大商制指的是公司自身并不推动渠道建设、营销推广，而是通过划分不同品牌或区域，指定实力强劲的大经销商全权负责各品牌或地区的销售活动。OEM贴牌模式指的是五粮液提供有质量保证的产品，而经销商负责贴牌销售的模式。效果：1）大经销商的渠道资源和营销能力优异，能够短期内实现低成本快速扩张；2）OEM贴牌模式显著激发经销商积极性；3）大量品牌有助于五粮液进行品牌传播，五粮液在这个阶段实现了快速的扩张。-年，虽然中间历经行业政策收紧以及金融危机调整，五粮液收入依旧维持增长态势，自9.15亿元升至57.07亿元，业绩高增6倍。截止年，五粮液坐拥上百个产品系列和上千个子品牌。
3.2.2.-黄金发展期：大商制显弊端，初试渠道扁平化
自年中国加入WTO以来，投资拉动经济进一步增长，居民生活水平进一步提高，消费者意识逐步发展，白酒消费逐渐转向买方市场，白酒行业渠道整体由粗放转为精细，各个酒企选择出现分化、创新、多元化，比如酒店盘中盘（口子窖）、消费者盘中盘（洋河）、联营体（老白干）。大商制弊端显现，稀释公司品牌力，转而尝试扁平化道路。在本阶段中，五粮液推行的渠道改革主要包括：1）设立品牌事业部。年设立3大品牌事业部，年再增加9个品牌事业部，强化渠道稳定性和推动渠道扁平化建设；2）推动团购渠道建设。公司加大党政军消费渠道建设，加强与商超、便利店等终端合作。年，五粮液专门设立“宜宾五粮液酒类销售有限责任公司”，解决关联交易问题。；3）年开始，五粮液逐步变革营销模式，推动区域管理模式建设和试水直分销模式；4）年，五粮液成立华东营销中心；5）年，公司建立了华北、华东、华南、华中、西南、西北、东北七大区域营销中心，以区域划分职责，全面负责各自地区的五粮液所有品牌的销售。
3.2.3.-行业调整期：行业震荡，直分销力挽狂澜
行业剧烈调整，价格策略失误导致渠道价格混乱。年，限制“三公消费”政策出台，白酒需求萎缩，行业进入深度调整期。五粮液频繁调价，-年间调价8次，最初出于提振经销商信心提价，却由于行业整体低迷，需求无法支撑价格，导致渠道价格倒挂，经销商利益受损。厂商意识到问题后开始降价，但是库存管理混乱，品牌力受损难以弥补。前期大商制积弊已久，酒企难以管控终端，加强了量价关系的混乱，五粮液在此轮周期中的调整期也更长。渠道价格混乱，进入深度调整期，力度加大有所小成。年，公司进一步推动了“直分销模式”落地，尝试对新渠道模式的探索；年，公司成立五粮液品牌管理事务部，负责品牌推广和市场营销，完成品牌的运作、管理和服务工作。进一步推动了渠道的精细化建设，进行了一定的优化、创新，探索了直分销等模式，并且取得了一定成绩。年五粮液前五大客户销售额占比较年有了较大程度的下降，自54.31%下降至15.85%，但是随着行业波动，、年占比再度上升至20%左右。
3.2.4.-至今白银发展期：二次创业再起航，直挂云帆济沧海
从整体角度来看，五粮液的渠道仍然较为粗放，上一阶段的改革并没有彻底改变大商制度。年，由于没有正确认识到库存情况以及行业低景气度，五粮液在行业寒冬中逆势提价，最后反而导致批价倒挂，价格体系混乱，相较之下茅台始终保持价格体系优良运转，顺价销售。“二次创业”治理积弊，带动渠道转型发展与精细化程度提高。年，随着新管理层上任，公司开始进一步探索深化渠道改革的道路，寻找大商制度的改革方法。1）渠道结构方面，公司引入小商与专卖店，减少对大商依赖，完成渠道转型，同时发力团购、新零售渠道，实现全渠道发展；2）渠道精细化方面，公司推动“百城千县万店”计划，改营销中心为战区，实现营销组织变革，引入数字化管理系统，完善渠道政策，实现经销商进行深度利益绑定。这一阶段五粮液渠道改革的核心是实现对消费者的精准触达，在解决历史遗留问题（大商制无法精准触达消费者、OEM贴牌乱象）的同时为五粮液下一步发展扫清障碍；改革方针为渠道结构转型与渠道精细化程度提高；改革具体举措包括引入“控盘分利”、进行营销战区改革、设立五粮浓香系列酒公司对系列酒进行统一管理等；改革保障举措包括设立股权激励计划及引入经销商持股等，有效降低改革阻力。
3.3.泸州老窖：渠道模式创新引领品牌复兴
3.3.1.-黄金发展期：柒泉模式：低成本实现营收利润攀升，行业调整期弊端显露
“名酒变民酒”战略失误后品牌价值亟待提升，创新推出经销商持股以及柒泉模式。不同于茅台和五粮液，国家开放名酒价格后泸州老窖选择走平民化路线，“名酒变民酒”，放量不涨价，这一策略导致泸州老窖逐渐淡出高端白酒竞争格局，也阻碍了其未来重塑高端的进程，品牌力显著落后茅五。为开启高端化改革，吸引优质经销商，泸州老窖在营销模式上进行了创新。年，泸州老窖率先引入经销商持股，实现与经销商利益深度绑定，激发渠道积极性，形成柒泉模式的雏形。年，公司全面推行柒泉模式，即原有泸州老窖渠道管理团队、经销商及其管理团队共同出资，在各大销售区域共建立六个柒泉公司，负责当地泸州老窖除博大公司外中高端产品的销售工作。
模式后期弊端显露，柒泉公司营收占比逐渐下降。随着市场进入调整期，柒泉模式的弊端逐渐暴露。1）过度依赖柒泉公司，由经销商直接开发渠道，导致市场根基不稳固，对市场终端掌控力度弱；2）对柒泉公司缺乏统一的管理措施，难以实现全国一致的推力，经销商偏向选择利润更大的产品，而主产品缺乏渠道推力，导致产品体系混乱；3）价盘管理能力弱，柒泉公司低价进货，基于短期利益可能会出现低价倾销，窜货甩货的现象，导致价格体系崩盘。泸州老窖意识到过度依赖经销商带来的严重后果，逐步降低柒泉公司的比重。-年（年除外），公司前五大客户营收占比在50%左右浮动，其中柒泉公司占前五大客户的比值经历了先升后降的过程，年达到最高占比%，年减少至60.2%。
3.3.2.-行业调整期：品牌专营模式：调整粗放式渠道策略，品牌复苏后发展高端
行业调整期逆势提价业绩腰斩，柒泉模式加速价格体系崩盘。三公限令间接影响高端白酒，作为公司主打产品之一的国窖受到冲击。泸州老窖错误选择逆势提价，年8月将出厂价由元/瓶快速提升至元/瓶，力图重振渠道信心。但由于终端需求断崖式下滑，提价后产品价格出现倒挂，终端价格没有同步提升的情况下经销商利润大幅下降，渠道库存高企，为快速回收现金，低价甩货窜货现象频出。柒泉模式下，酒厂对终端的控制不足，情况加速恶化，价格体系全线崩盘。年公司营收下降接近50%，利润下滑74%，国窖销量一度下滑至0吨，业绩达到历史低点。
新管理层带领新一轮改革，新周期下高端市场结构性繁荣。年7月，刘淼林锋分别接任公司董事长和总经理，“锋淼”组合大刀阔斧对泸州老窖进行全面深刻的改革。产品上提出“五大核心单品”策略，按照品牌进行渠道管理，有助于梳理产品体系，恢复品牌价值，同时聚焦国窖大单品。年底行业逐渐回暖进入新周期，主要是高端和次高端价位需求复苏。泸州老窖改革效果释放，品牌复兴业绩恢复，年高端产品和中低端产品分别实现72%/22%的高速增长。
3.3.3.-行业调整期：久泰模式：模式历经逐步升级，成都市场恢复成效显著
重振成都国窖市场，优化市场运作效率。在公司整体转为品牌专营模式的背景下，大本营成都市场在年10月开始试运行久泰模式，由原四川片区经理担任董事长。成都久泰公司作为国窖品牌专营在成都片区的子公司，负责成都地区国窖品牌的运作。久泰公司直接对接经销商以及核心终端，缩短中间层级，实现去分销化。
久泰模式逐步升级，初见成效，直控核心终端。久泰模式在成都地区运作的第一年里，销量约2.2亿元，直控0多家终端门店，拥有多家团购客户以及近家核心经销商，国窖重回年历史最高水平。年董虎杰调任成都片区负责人，经过59天的会战，直控终端3余家，销量1.45亿元，对渠道进行扁平化改造，直控终端。年，久泰模式升级，公司启动混改，部分终端店和经销商入股，引入分红机制。绑定经销商利益，激励渠道积极性，逐渐强化对终端的掌控。
3.3.4.-至今白银发展期：“双工程+国窖荟”抢占终端客户，推动消费者圈层营销
品牌专营助力国窖搭上高端白酒末班车，渠道精细化成为行业主流趋势。公司从年开始调整，随后两年国窖保持高速增长，成功搭上高端白酒第一梯队的末班车，“茅五泸”三大高端白酒格局初步形成。调整期内高端白酒的调整弹性尤为明显，为占据高端市场份额，行业随即进入精细化营销时代，掌握更多优质终端资源的品牌将获得市场主动权。经过高举高打的费用投放，国窖品牌势能快速拉升，但与竞品仍存在差距。公司通过加强消费者圈层互动，重视消费者培育，以精细化渠道弥补品牌力的欠缺。“双工程+国窖荟”双线抢占团购终端客户。双工程深化落实“直营+分销”的渠道运营模式，提升渠道覆盖率以及终端建设，加快全国各城市、县级市场不断下沉。国窖荟是以“服务、交流、合作、共享”为宗旨，传播国窖“卓越品质、高端品位、有机健康”的品牌文化的VIP俱乐部，由“渠道国窖荟”和“消费者国窖荟”共同构成。针对渠道，厂家直控终端，树立价格标杆；针对消费者，搭建消费者交流平台，举办“七星盛宴”和“时光记忆”品鉴活动，本质对核心领袖消费者进行圈层营销。工程和国窖荟双线策略运作，兼顾终端工程的同时渗透到消费者圈层。
4.促销：高端单品一骑绝尘，白酒营销百花齐放
4.1.大单品推广：网购实体并行驱动，圈层营销狂热吸粉
线上网络平台和线下商店超市双管齐下。以茅五泸为代表的酒企纷纷开始探索扁平化直营的创新销售模式，加上互联网技术的快速发展，近年来各大核心大单品纷纷上架各大电商平台，同时与线下专卖店、商超一同推广售卖。圈层营销是高端白酒核心大单品的重要推广手段。对于高端白酒消费圈层的定义有两个必要条件，一是具备消费高档白酒能力的人群，二是有社会资源支配权且在社交活动中有消费高档白酒需求的群体。茅台的“茅粉节”、五粮液的“宾利高尔夫巡回赛”和泸州老窖的“国窖俱乐部”等都是酒企运用圈层营销锁定并维系核心大单品目标消费群体的典型案例。
4.1.1.飞天茅台稳中有进，尽显白酒王者风范
线上线下齐发力，推进公平促销活动，增加目标群体的触达面，保持产品热度。从年起，公司便开始探索扁平化直营的创新销售模式，逐步加大对商超、电商、自营、团购等渠道的比例。以年双11大促活动为例，能够直观地看出茅台核心大单品促销方式的特点。
推进主动营销+数字化融合，提高直营占比。在年以前，从官方购买到飞天茅台的途径只有一个，即以经销商为代表的批发代理渠道。年以后，贵州茅台开始强调：不再新增专卖店、特约经销商、总经销商，重点扩大直销渠道，推进营销扁平化。过去四年，茅台经销商的数量一减再减，不到四年减少了0多家，到年上半年只剩8家。而在年2月召开的市场工作会上，茅台集团党委书记、董事长丁雄军提及“五合营销法”，其中鼓励实施数字营销法，加快补齐新零售短板，构建和完善数字化营销平台，为茅台市场营销注入新动能。“茅粉节”输出文化价值，构建优质流量池。所谓“茅粉”，就是茅台的粉丝。近年来，社群营销、圈层营销在中国白酒界十分流行，当这一模式成功“出圈”之际，茅台酒顺应形势，同样开启了自己的圈层营销——茅台酒厂于年创建的“全球茅粉节”，不仅是茅台开展圈层营销、构建茅台粉丝流量池的一次创举，更是茅台为了进行文化传播和价值输出，顺应互联网发展形势而创建的一个新阵地。通过“茅粉节”构建起来的巨大且高品质的流量池，茅台酒厂可以在全国各地轻松开展各种营销活动，轻松发起粉丝互动，由此所积蓄起来的营销能量是十分巨大的。同时，粉丝之间也可以借助“茅粉节”这一组织和活动形式，在融入茅台圈层的同时，也能顺带实现自身的社交目的。
4.1.2.五粮液双线花样送福利，各式营销活动纷纷破圈
线上线下齐发力，花样活动送福利。以年春节为例，线上端：五粮液新零售公司策划了线上生态“年货节”，消费者可以在天猫、京东、