记者
马越
编辑
牙韩翔
1奥美这家行业内被称作“黄埔军校”的国际4A公司，一直处于不断自我变革之中。
年年初，奥美前全球主席兼首席执行官JohnSeifert提出了“一个奥美（OneOgilvy）”的改革计划，即奥美集团旗下的各个子公司——奥美广告、奥美公关、奥美互动等，都要合并为单一的“奥美”来经营。
我们曾经报道过，这如同大象转身，对于奥美这样体量的庞然大物来说，组织架构的调整，内部资源的打通，广告人和公关人不同工作方式的碰撞磨合，以及最关键的利益重新分配，奥美所处的行业和员工，都经历了比想象中更多的动荡和不确定。
而眼下，奥美中国也在重新思考，组织结构和发展方向应该如何更适应时代和中国市场的变化。
大中华区董事长宋轶铭亲历了奥美中国的创建和变化。近期，他将奥美中国大陆30年的历程集结成书《以红之名》。在与我们的访谈中，宋轶铭也分享了“一个奥美”如何反思与调整，后疫情时代的冲击与变化，以及奥美中国未来的发展挑战。
宋轶铭。图片来源：奥美
界面新闻：在《以红之名》一书中，奥美首次对年提出的“一个奥美”的战略进行了反思。这项战略当年提出的背景是什么，是否在中国有水土不服的情况，结合中国的市场环境有哪些不足之处？
宋轶铭：事实上关于“一个奥美”提出的背景，源自于美国的市场情况。奥美在美国发展出很多不同的专业或者不同的小组。对于客户来说，对接奥美可能要签很多不同的合约，会觉得很麻烦。所以就用“一个奥美”的角度，用一个团队，甚至一个人根据客户的需求来把奥美各种不同的专业整合服务客户。但这个背景在中国实际上不完全成立，因为中国本来就是一个团队。“一个奥美“这个以客户为中心的转型，也能让我们为客户提供的服务升级。
但是在中国，变成“一个奥美”的时候，就会让不同专业的自主性和主体性消失。美国奥美的公关业务相对较小，但中国的公关业务非常重要，如果排在广告业务后面则会有很大的问题。
从公司战略而言，“一个奥美”是正确的，它将所有技能整合在一起，提供给客户的是个完整的业务方案。但其缺点在于：原来的一家公司，变成了一个专长，所以我们失去了对深度与专业度的