这两年，地产营销人总感慨：营销不确定性越来越强，营销手段越来越多样化，对组织和个人的综合素质要求更高了。
确实，随着地产行业进入新周期，游戏规则变了，地产营销必须升级更新自己才能更好适应新的市场。具体来看，未来地产营销组织应该具备4大核心能力。
1、更快的反应速度。现在市场进入了异常动荡的时期，加上竞争激烈，房企面临巨大的经营压力。只有快速反应才能抓住转瞬即逝的窗口机会，这就要求营销要贴近区域市场与业务一线，及时响应竞争。
2、更高的作战效率。以前，做一个项目，只要卖掉都是赚钱的。现在受限价及资金成本的影响，做一个项目，售卖的速度会直接影响利润。这要求地产营销团队需要有过硬的打仗能力。
3、更强的专业功能。客户被市场教育了多年后，变得更专业更理性，传统线下杀客逼定的营销模式已经对他们不起作用了。营销团队必须用更高的专业实力去促成客户成交。
4、更强的费用把控力。行业进入微利时代，营销费用被压缩，如何在有限成本里快速把房子卖掉？需要营销人更深入地去思考。
明源君留意到，基于以上要求，包括雅居乐地产在内的多家标杆房企，纷纷对营销组织架构进行了调整。
他们的营销组织调整主要呈现出3大变化，这可能是地产行业营销组织的进化趋势，其背后的逻辑值得中小房企研究及借鉴。
地产30强营销组织的3大变化
目前看来，近两年，标杆房企对营销组织的调整主要以“高效、赋能、精简”为核心，“强总部、精一线”仍是整体调整的大基调。
具体而言，主要有以下3大变化。下面详细来分析。
一、总部下沉一线，权力进一步下放
以前，房企总部与一线之间的营销管控模式分为三种：总部管理、总部支援、节点把控。大部分规模房企采取的是节点把控模式，即总部营销中心在项目的重要事项（如推盘、定价）和重大营销节点（如前期准备、认购、开盘、重大活动等）进行把控和阶段性支援。
但现在地产行业的外部环境变化迅速，组织要能快速反应，把权力下放给区域，让听得见炮火的人来做决策，可以更好地保证一线的战斗力与灵活性。
所以，这一轮标杆房企组织调整很明显的一个特点是权限进一步下放，集团总部做精做简，区域做强做实。
以雅居乐地产为例。今年，他们就将营销中心架构调整为“大区+平台管理模式”。
据雅居乐地产集团营销中心总经理陈海昱介绍，通过实行大区管理制，让区域之间互相帮扶、互相补位、互相学习。营销中心总部负责技术支持、标准化制定，定位为战略大脑及系统平台。为了进一步提高营销作战效率，集团总部进一步放权，其角色从运动员向监督员、裁判员进行转变，终审权下放到大区管理部。
而大区管理部定位为调配营销专业能力以达成营销业绩目标的管理平台，代表营销中心总部对区域进行策略支持和业务督导，行使营销中心终审权，快速解决一线面临问题并落实执行。
大区管理部的主要职能包括市场研究、策划管理、销售管理、费用管理、渠道管理、标准化监督、一线业务支持及专项工作8大核心内容。
大区直属团队日常在区域属地办公，这种模式能有效提高一线营销管理决策效率与精准度，使管理下沉到区域一线，有效地促进业务，提升业绩。
同时，区域层面在营销大区帮扶下也可提升自身能力，提升管理效能。以前很多房企直接给一线下指标，具体的打法和路径更多地是区域自己执行，现在市场变了，竞争激烈，如果一线营销能力不够强，很难在竞争中胜出。
现在将大区管理部下沉一线，可以将总部的管理和专业能力充分利用起来，最大程度为每个区域赋能。
据了解，雅居乐地产营销中心大区采用的是“1+6”的组织架构，即一位大区营销总、六位组员，均施行综合岗，分片区对接管理，不区分专业。
大区负责人需要为其管辖区域的销售业绩负责，考核指标为认购、签约、回款三大指标完成率。
大区直属团队全部从雅居乐地产内部选拔抽调，比如原事业部人员晋升至区域，原部分事业部营销负责人接任区域营销负责人。
“晋升机制的改变，为区域的营销管理人员打开了更广阔的上升空间，打通晋升通道的同时，也为企业内部贡献更多的专业人才。”陈海昱表示。
二、营销职能设置，强调“客户导向”
以前，房企在发展初期的时候，营销职能一般包括策划、销售、客服，后来随着公司规模扩大，标准化程度越来越高，营销专业分工更加细化，核心模块变为前策产品、市场管理、销售管理、人力资源、品牌管理等。
现在这轮调整，地产营销职能既有拆分，也有横向整合。
一是集团区域层面，营销能力前移，客研地位越来越突出。
这两年，很多房企意识到地产行业已经进入买方市场，洞察客户需求，做出匹配的产品，能大为降低项目风险。于是很多房企在营销部门新增了客研、客户价值等板块，将市场板块升级为市场与客研板块，市场版块更多的是“数据收集，为业务部门提供市场情报”，而客研部门定位则是“提升产品和客户深挖能力”。
比如雅居乐地产营销对客研的定位是“提升定位前策能力，协助产品进行客研工作，提高产品竞争力”。
甚至不少规模房企，将市场研究部从营销部门独立出来，或者重新组建了客研团队，定位为一级部门，独立于营销。
二是项目层面，横向整合渠道、销售、策划。
项目组织层面，一般设有策划、销售、渠道、销管四个常规模版。由于营销高度标准化，每个专业做好自己的份内事就可以了，强调执行力。但这样容易造成专业壁垒。现在随着市场变化，营销强调创新融合，每个项目营销都要形成强大的合力，才有可能快速打胜仗。
所以，很多房企开始将策划、销管合并成为营销支持，并推行“拓销一体化”，置业顾问既是内场销售，也是外场渠道。
更有业内人士认为，未来“销策渠一体化”的组织模式有可能成为未来趋势，每个项目不单独设专职策划、置业顾问和拓客队长，由营销经理同时身兼置业顾问和拓客队长。
三、人才资源高度共享，降低成本，提高作战效率
最近几年，为了更好地对一线输出专业，很多房企在总部、区域层面设立了类似“飞虎队”、“精英特战队”等特殊队伍，一般由公司内优秀营销精英组成，这个团队专门支援全国重点难点项目，哪里有困难去哪里，必要时候还要亲自上阵操盘项目。
比如雅居乐地产营销就在区域层面组建了精英汇，筛选该区域20-30%营销精英进入精英汇，精英汇内设有队长、特工营、尖刀营。
尖刀营主要包括置业顾问、渠道等一线业务岗及策划、销管的员工，特工营包括各职能中层管理人员。
精英汇人才会不定时组建成飞虎队，接受集团调配进行项目支援。比如A项目团队在项目没开盘前，可能随时要去支援B项目开盘。
组建了精英汇后，优秀人才在区域内甚至全国内能充分流动起来，形成灵活的作战单元，大大提高了区域营销战斗力。
营销人如何快速适应组织变化？
未来，为了应对复杂多变的市场，房企组织调整或将成为新常态。
对于地产营销人而言，应该做哪些准备，以快速适应并跟上组织变化？甚至在这个过程中，凭借强大的学习能力，完成逆袭升职加薪？
一、跨专业学习，从专业人才变成复合人才
当前行业进入微利时代，营销成本相对减少，营销岗会重新从细分转向合并，这对营销人的能力也提出了新要求。
比如销渠一体化，甚至策销渠一体化，本质都要求营销人员不但要懂策划、懂销售，还要懂渠道。而营销能力前移，这就意味着懂产品、懂客户的营销人才未来机会一定会更多。
以前那种高度细分，像“螺丝钉”一样的人才很可能会被淘汰。明源君建议营销人才要主动拥抱变化，及时革新自己，跟上时代步伐。比如你原来是策划，可以考虑去销售、渠道、客研部门轮岗，把这个当作一种投资，培养自己更加复合的能力。
很多房企提拔营销总监时，都会有一个基本要求，即在专业上能面面俱到，这样你当管理者时才会具备全局思维，而不是只盯着自己的一亩三分田。
二、建立客户思维，洞察力将成为核心能力
在地产市场分化的背景下，同一个城市内，不同项目的去化情况将千差万别，如何吸引客户到访、促成成交，从客户角度出发的客户思维将是决胜的关键。
以前地产行业处于卖方市场，房子建好基本都能卖出去。现在供需关系大逆转，客户选择多了，对产品也更加挑剔。这个时候，如何在定位阶段找准客户，深入洞察客户的需求，成为地产营销必须掌握的新技能。
但有些营销人连自己项目的目标客户到底是谁，可能都说不清楚。如何才能建立起客户思维呢？除了提升自己的共情能力，营销人还要做到以下几点：
一方面，要主动深入一线，比如没事就在案场听销售谈客户，边听边观察客户，看客户对更